Weniger Content,
mehr Kompetenzen

Lernportfolios werden selten durch eine einzige große Entscheidung kompliziert. Komplexität baut sich schrittweise auf: Zum Beispiel wird für eine Transformationsinitiative ein neues Programm entwickelt, das um ein weiteres erweitert wird, um eine Kompetenzlücke zu schließen. Gleichzeitig erstellen mehrere Teams eigene Materialien zu verwandten Themen und ältere Inhalte bleiben verfügbar, weil niemand klar dafür verantwortlich ist, sie aus dem Portfolio zu nehmen.

Mit der Zeit sieht sich die Organisation mit ähnlichen Situationen wie diesen konfrontiert:

• Mehrere Ressourcen zu ähnlichen Themen,
• veraltete Beispiele und uneinheitliche Begrifflichkeiten,
• Inhalte ohne klare Verantwortlichkeiten,
• mehrere Versionen in unterschiedlichen Systemen,
• Kurse, die trotz geringer Nutzung verfügbar bleiben und
• Programme, die aktuelle Prioritäten nicht mehr unterstützen.

Die Kosten beschränken sich nicht auf Speicher- oder Lizenzgebühren, denn die Prüfung und Pflege jedes aktiven Lerninhalts erzeugt immer wieder manuelle Arbeit im Team.

Die Auswirkungen eines so breiten Lernportfolios spüren auch Lernende. Ein großer Katalog bietet zwar viel Auswahl, aber dies kann genauso dazu führen, dass die Relevanz schwerer erkennbar wird. Wenn Mitarbeitenden mehrere Kurse, Bibliotheken und Ressourcenportale präsentiert werden, wird die Suche nach der richtigen Unterstützung selbst Teil der Lernaufgabe.

Am Ende hat die Organisation zwar mehr Lerninhalte als je zuvor, aber Mitarbeitende finden trotzdem nicht das, was sie brauchen.

L&D-Teams deuten geringe Teilnahme oft als Engagement-Problem. Dies ist zwar in einigen Fällen auch korrekt, aber es kann sich dabei auch um ein Kapazitätsproblem handeln.

Forschungsergebnisse von Gallup zum Thema Personalentwicklung zeigen, dass Mitarbeitende, Führungskräfte und HR-Verantwortliche die fehlende Zeit neben den täglichen Aufgaben immer wieder als zentrales Lernhindernis nennen. Die OECD kommt zu einem ähnlichen Ergebnis: Zeitmangel wegen Arbeit oder familiärer Verpflichtungen gehört weiterhin zu den größten Hürden für das Lernen bei Erwachsenen.

Dabei stehen Führungskräfte besonders unter Druck. Erkenntnisse von Gartner zeigen, dass 47 % der Führungskräfte berichten, dass heute mehr von ihnen erwartet wird und sie härter arbeiten als noch vor einem Jahr. Von ihnen zusätzlich zu verlangen, eine immer längere Liste von Lerninitiativen zu verfolgen, zu besprechen und zu verankern, wird das Problem kaum lösen.

Damit verändert sich die Frage, die L&D stellen muss, denn es reicht nicht nur zu prüfen, ob Content potenziell nützlich ist. Teams müssen auch bewerten, ob er wichtig genug ist, um mit begrenzter Aufmerksamkeit zu konkurrieren.

Eine Ressource kann fachlich korrekt und professionell erstellt sein und dennoch den Zeitaufwand für Mitarbeitende nicht rechtfertigen. Eine andere behandelt zwar ein relevantes Thema, verdoppelt aber Inhalte, die an anderer Stelle bereits verfügbar sind. Ein Pflichtkurs erfüllt womöglich eine formale Anforderung, hilft Mitarbeitenden in der Praxis aber nicht dabei, bessere Entscheidungen zu treffen.

Das Ziel sollte nicht sein, jedes Asset ansprechender zu machen, sondern sicherzustellen, dass Menschen ihre Zeit nur für Lernen mit einem klaren Zweck einsetzen.

Die Erstellung von Content setzt im Prozess oft zu früh ein. Ein Stakeholder benennt ein Problem, wünscht sich einen Kurs und gibt eine Deadline vor. Danach steigt L&D direkt in Konzeption und Produktion ein. Dadurch ist das gewünschte Format oft schon Teil des Briefings, bevor der eigentliche Lernbedarf sauber geprüft wurde. Ein sinnvollerer Ausgangspunkt ist die benötigte Kompetenz oder Leistungsanforderung.

Bevor etwas Neues entsteht, sollten L&D-Teams erst einmal klären:

• Was müssen Menschen künftig anders tun können?
• Welche Mitarbeitenden oder Rollen benötigen Unterstützung?
• Was verhindert aktuell die gewünschte Leistung?
• Entsteht die Lücke durch Wissen, Fähigkeiten, Selbstvertrauen, Prozesse oder Arbeitsbedingungen?
• Welche Unterstützung gibt es bereits?
• Was ist die kleinste effektive Intervention?

Diese Unterscheidung wird immer relevanter, denn wer einen unbekannten Prozess nicht ausführen kann, braucht am Arbeitsplatz vielleicht eher eine kurze Job Aid als einen 30-minütigen Kurs. Eine Führungskraft, die ein Konzept versteht, es aber nicht sicher anwendet, profitiert oft stärker von Übung und Feedback als von einem weiteren Informationsmodul.

CIPD empfiehlt, die Analyse des Lernbedarfs als kontinuierlichen Prozess zu verstehen, der an den Leistungsanforderungen der Organisation ausgerichtet ist statt als feste jährliche Übung. Dieser Grundsatz sollte auch für Content-Entscheidungen gelten: Das Format sollte dem Bedarf folgen, nicht umgekehrt.

Manche Leistungsprobleme erfordern strukturiertes Lernen; andere lassen sich besser mit einfacheren Formen der Unterstützung lösen.

Je nach Bedarf kann eine der folgenden Lösungen die richtige Antwort sein:

• eine durchsuchbare Referenzseite,
• eine kurze Checkliste,
• Hinweise direkt im Geschäftssystem,
• ein Gespräch mit der Führungskraft,
• kollegiale Unterstützung,
• ein Praxisszenario,
• eine Experten-Community und
• klare Verantwortlichkeiten oder Prozesse.

Dies ist allerdings kein Argument gegen formale Kurse, im Gegenteil: Kurse bleiben wichtig, wenn Mitarbeitende strukturiertes Wissen, längere Übung, Bewertung oder einen Nachweis über den Abschluss brauchen. Sie sollten aber als eine Option in einem größeren Entwicklungssystem gesehen werden.

Aktuelle Forschung von McKinsey zur Zukunft von L&D verdeutlicht, dass Mitarbeitende ihre Entwicklung zunehmend als festen Bestandteil der Arbeit und nicht als Zusatzlast begreifen. Beschrieben wird damit ein Wandel hin zu kontinuierlichem, kontextbezogenem Lernen im Arbeitsalltag. Für L&D verlagert sich der Fokus folglich von der klassischen Content-Produktion auf ein zielgerichtetes Unterstützungsdesign.

Damit geht es weniger darum, was vermittelt werden sollte, sondern stärker darum, was Menschen genau in dem Moment hilft, in dem diese Kompetenz gebraucht wird.

Ein sinnvoller Neustart verlangt nicht, dass L&D-Teams ihre gesamte Strategie neu aufbauen, jedoch erfordert er bewusstere Entscheidungen in drei Bereichen.

KI-gestützte Tools können den Aufwand für die Erstellung, Übersetzung und Anpassung von Lernmaterialien senken. Dies ist besonders wertvoll für Organisationen, die viele Rollen, Regionen und Sprachen unterstützen, jedoch ersetzt der geringere Produktionsaufwand die Priorisierung nicht. Er kann sie sogar dringlicher machen.

Wenn Content leichter zu erstellen wird, können Organisationen schnell mehr Versionen, Formate und Ressourcen erstellen als sie wirksam steuern können. Veraltetes Ausgangsmaterial lässt sich dann ebenfalls schneller vervielfältigen, während uneinheitliche Begrifflichkeiten und doppelte Hinweise schwerer zu erkennen sind. Gerade deshalb ist die richtige Reihenfolge entscheidend.

Entscheiden Sie zuerst, welcher Content überhaupt bestehen sollte. Überlegen Sie danach, wie Technologie Sie dabei unterstützen kann, ihn aktuell, zugänglich und skalierbar zu gestalten.

Richtig eingesetzt können schnellere Authoring-Tools wie imc Express Kapazitäten für wertvollere Aufgaben freisetzen. Ohne klare Content-Strategie besteht jedoch das Risiko, einem bereits überfrachteten Portfolio eine weitere Ebene hinzuzufügen.

Zusammengefasst geht es bei einem L&D-Neustart nicht darum, Mitarbeitenden weniger Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Das Ziel ist es, unnötige Inhalte und Komplexität wegzulassen, damit man besser an das wertvolle Wissen herankommt und es leichter pflegen und nutzen kann.

Vor Q4 sollten L&D-Verantwortliche nicht nur prüfen, welche Inhalte noch erstellt werden müssen, sondern auch, was gestoppt, vereinfacht oder konsolidiert werden kann. Die stärksten Lernportfolios zeichnen sich dadurch aus, dass jede wichtige Ressource eine klare Zielgruppe, einen klaren Zweck und eine erkennbare Verbindung zu den Kompetenzen hat, die die Organisation braucht.

Das eigentliche Ziel ist es daher nicht, Lernen immer weiter zu reduzieren, sondern mehr Raum für Lernen zu schaffen, das wirklich etwas verändert.