Wie Führungskräfte Lernen nachhaltig verankern
Wie Sie dafür sorgen, dass Gelerntes im Arbeitsalltag ankommt
Die eigentliche Herausforderung beginnt nach dem Training
Stellen Sie sich einen Mitarbeitenden vor, der aus einem Training zum Umgang mit schwierigen Kundengesprächen zurückkommt. Seine Führungskraft hat die Schulung genehmigt und die Abwesenheit überbrückt. Doch kaum ist der Mitarbeitende zurück, wächst die Warteschlange und die gewohnten Routinen greifen wieder. Denn: Niemand hat festgelegt, wo er den neuen Ansatz ausprobieren soll.
Das Training ist abgeschlossen. Ob es im Arbeitsalltag etwas verändert, bleibt aber offen.
Für L&D ist das nicht nur eine Frage des Lerndesigns, sondern auch der Einbindung von Führungskräften. Die Rolle der Führungskraft muss vor Trainingsbeginn geplant werden – mit einem klaren Zweck und realistischen Erwartungen. Wer Führungskräfte lediglich bittet, „beim Lernen zu unterstützen“, überlässt ihnen zu viel selbst.
Lerntransfer hängt vom Arbeitsumfeld ab
Lerntransfer bedeutet, Wissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen aus einem Training in der eigenen Arbeit anzuwenden. Die Forschung zeigt seit Langem: Neben dem Training selbst sind auch die Rahmenbedingungen rund um die Mitarbeitenden relevant. In einer Studie von 2011 nennen Rebecca Grossman und Eduardo Salas Unterstützung am Arbeitsplatz, Gelegenheiten zur Anwendung und eine gezielte Nachbereitung als Faktoren, die durchgängig mit dem Transfer zusammenhängen. Ebenso wichtig sind laut ihrer Analyse die Merkmale der Lernenden und das Trainingsdesign. Die Verantwortung liegt also nicht allein bei den Führungskräften.
Eine spätere Metaanalyse von Ashley Hughes et al., erschienen 2020 im Fachjournal Human Factors, identifizierte positive Zusammenhänge zwischen dem Trainingstransfer und der Unterstützung durch Vorgesetzte, Kolleginnen und Kollegen sowie die Organisation. Besonders eng hingen die Unterstützung durch Vorgesetzte und die kollegiale Unterstützung mit der nachhaltigen Anwendung des Gelernten zusammen.
Für die Praxis heißt das: Neben den Inhalten eines Programms zählen drei Fragen. Wo werden Mitarbeitende das Gelernte anwenden? Wer kann ihnen helfen, besser zu werden? Was könnte sie davon abhalten, es auszuprobieren? Diese Fragen gehören schon in die Konzeption anstatt in die Evaluation.
„Lernen unterstützen“ ist als Auftrag zu vage
Hinzu kommt: Viele Führungskräfte sind bereits stark ausgelastet. Laut Gartner gaben 47 % der befragten Führungskräfte an, dass die Erwartungen an sie gestiegen sind und sie härter arbeiten müssen als ein Jahr zuvor.
Für L&D- und HR-Verantwortliche ist das ein weiterer Grund, genau hinzusehen, was von Führungskräften verlangt wird, bevor neue Aufgaben hinzukommen. Versteht die Führungskraft, was von ihr erwartet wird? Weiß sie, wie sie unterstützen kann? Hat sie die Zeit und die Befugnis, das möglich zu machen?
Das sind unterschiedliche Probleme. Einer Führungskraft, der konkretes Feedback schwerfällt, hilft vielleicht eine gezielte Weiterentwicklung. Eine Führungskraft, die niemanden aus einer Schicht freistellen kann, braucht dagegen eine Personalentscheidung. Ein Workshop allein löst nicht beide Probleme.
Im Beispiel aus dem Kundenservice bringt es wenig, die Führungskraft um Unterstützung für eine neue Gesprächstechnik zu bitten, wenn der Mitarbeitende gleichzeitig alles vermeiden soll, was ein Telefonat verlängert. Dieser Zielkonflikt braucht eine klare Entscheidung über Prioritäten.
Geben Sie Führungskräften eine klar definierte Rolle
Ein guter Ausgangspunkt könnte sein, wenige klare Aufgaben rund um die Anwendung des Gelernten zu vereinbaren. Schneiden Sie dies auf die jeweilige Arbeit zu. Ein weiterer Standardprozess hilft niemandem.
Vor dem Training legen Führungskraft und Mitarbeitende gemeinsam fest, was im Arbeitsalltag künftig anders laufen soll. Für den Mitarbeitenden könnte das heißen: erst prüfen, ob er das Kundenanliegen richtig verstanden hat, und dann eine Lösung vorschlagen. „Kommunikation verbessern“ ist zu allgemein, um Übung oder Feedback eine Richtung zu geben. Die Mitarbeitenden sollten den Schwerpunkt mitbestimmen, statt nur ein weiteres Ziel vorgegeben zu bekommen.
Klären Sie, wo die neue Fähigkeit zum Einsatz kommt und welche Unterstützung dafür nötig ist. Der Mitarbeitende könnte den Ansatz zunächst mit einer erfahrenen Person aus dem Team üben und ihn dann in einem passenden Kundengespräch anwenden. Wo Fehler ernste Folgen haben können, ist ein geschützter Übungsrahmen sinnvoll. Ein fester Termin macht zudem sichtbar, wo es bei der Zeitplanung oder bei Zugängen hakt.
Führungskräfte müssen nicht jede Fachkompetenz selbst beurteilen können. In unserem Beispiel könnte eine erfahrene Kollegin oder ein erfahrener Kollege mit dem Mitarbeitenden reflektieren, wie er das Kundenanliegen geklärt hat. Aufgabe der Führungskraft wäre es, diese Unterstützung zu organisieren. Außerdem stellt sie sicher, dass der Mitarbeitende weiß, was er als Nächstes ausprobieren soll.
Im Mittelpunkt steht, was ausprobiert wurde, was dabei aufgefallen ist und was weiterhin schwierig ist. Der Zeitpunkt richtet sich nach der Arbeit: Ein Rückblick ist nach einer passenden Aufgabe hilfreicher als zu einem beliebigen Termin. Gab es noch keine Gelegenheit zum Anwenden, schaffen Sie zuerst eine. Das Training einfach zu wiederholen, hilft dann meist nicht weiter.
Das sollte L&D vor dem Start bereitstellen
Diese Aufgaben lassen sich leichter umsetzen, wenn L&D die Führungskräfte dabei unterstützt. Der Leitfaden des britischen HR-Fachverbands CIPD von 2025 empfiehlt klare Erwartungen, einfache Hilfsmittel und Unterstützung, die in bestehende Teamroutinen eingebettet ist. Dabei sollen die geschäftlichen Anforderungen der Führungskräfte berücksichtigt werden.
Binden Sie schon bei der Konzeption des Programms einige Führungskräfte ein. Prüfen Sie, ob die geplante Anwendung relevant ist, ob es passende Aufgaben gibt und was das Üben behindern könnte. Stellt sich heraus, dass ein geplantes Lernziel mit aktuellen Prioritäten kollidiert, ist es gut, das früh zu wissen – auch wenn es zu einem schwierigen Gespräch führt.
Geben Sie den Führungskräften anschließend eine kurze Checkliste mit. Sie umfasst die geplante Anwendung am Arbeitsplatz, die nötige Unterstützung, relevante Ressourcen oder Ansprechpersonen und einen sinnvollen Zeitpunkt für den Rückblick. Passt das Gespräch in ein bestehendes Einzelgespräch oder Team-Review, nutzen Sie diesen Termin. Vermeiden Sie zusätzliche Berichtspflichten ohne klaren Grund.
Ein Fragenleitfaden gibt Führungskräften einen Einstieg. Manchen hilft es aber auch, das Gespräch selbst zu üben. Geübt werden kann etwa ein Gespräch mit jemandem, der einen neuen Ansatz erfolglos ausprobiert hat – oder ungern über Schwierigkeiten spricht. Zur Vorbereitung kann L&D kollegiale Rollenspiele, begleitete Übungsgespräche oder KI-gestütztes Gesprächstraining anbieten.
L&D sollte Führungskräften außerdem einen Weg bieten, Hindernisse zu melden, die sie nicht selbst lösen können. Fehlende Systemzugänge, widersprüchliche Ziele oder Personalengpässe brauchen eine verantwortliche Stelle und eine Entscheidung. Solche Probleme dürfen nicht untergehen, sonst heißt es am Ende nur: „Die Mitarbeitenden wenden das Gelernte nicht an.“
Planen Sie die Anwendung vom ersten Tag an mit ein
Klären Sie beim nächsten Lernprogramm vor dem Start, welche Aufgabe die Führungskräfte übernehmen. Legen Sie fest, an welchen Aufgaben die Mitarbeitenden üben, welche Unterstützung sie erhalten und wann die Anwendung reflektiert wird.
So erhalten Führungskräfte eine praktische Rolle im Lernprozess, ohne für jeden Aspekt der Entwicklung verantwortlich zu sein. Gleichzeitig gewinnt L&D eine solidere Grundlage für die Bewertung: Wo muss nachgesteuert werden, wenn das Gelernte nicht wie erwartet in der Praxis ankommt?
Am Ende steht also keine vage Erwartung mehr, sondern ein klarer erster Schritt – und das für Mitarbeitende und Führungskräfte.
Vom Training in die Praxis: Lerngespräche führen – ein Guide für Führungskräfte
Dieser Praxis-Guide unterstützt Führungskräfte und L&D-Teams, Gespräche rund um ein Training zu strukturieren: vor dem Lernen, nach der ersten Gelegenheit zur Anwendung und bei der Nachbereitung.
