Von Pflichtschulungen zu messbarer Kompetenz

Aufgrund regulatorischer Vorgaben müssen Versicherungsunternehmen Pflichtschulungen dokumentieren, darunter auch IDD-bezogene Schulungen, und das über große und oft heterogene Gruppen von Lernenden hinweg. Dazu zählen interne Mitarbeitende, Teams im Außendienst, Maklerorganisationen und unabhängige Vermittelnde, die häufig nicht in der regulären HR-Struktur des Unternehmens erfasst sind.

L&D-Teams müssen häufig auch Anforderungen rund um Geldwäscheprävention, Datenschutz, digitale Resilienz und interne Richtlinien abdecken. Dadurch wächst das Portfolio an Pflichtschulungen, das verlässlich bereitgestellt, überwacht und aktualisiert werden muss.

Compliance ist jedoch nur ein Teil der Herausforderung. Versicherer sind außerdem konfrontiert mit:

• einem Mangel an erfahrenen Versicherungsfachkräften,
• dem Ruhestand langjähriger Fachkräfte mit Expertise,
• schnell wechselnden Produkten und digitalen Kanälen,
• dem steigendem Bedarf an Kompetenzen für Technologie, Daten und KI und
• dem Druck, die Zeit bis zur Produktivität neuer Mitarbeitender zu verkürzen

Vor diesem Hintergrund sollten sich Organisationen fragen: „Haben wir die Kompetenzen, die wir für die Umsetzung unserer Geschäftsstrategie brauchen?“.

In vielen Versicherungsunternehmen sind Lernverantwortlichkeiten auf mehrere Bereiche verteilt: HR und L&D steuern möglicherweise die Entwicklung der Mitarbeitenden, während Compliance-Teams die regulatorischen Programme verantworten. Sales Academies unterstützen Vermittelnde und den Außendienst, Produktteams erstellen fachliche Updates. Einzelne Geschäftsbereiche betreiben mitunter sogar eigene Plattformen, Tabellen oder Content-Bibliotheken, losgelöst vom Rest der Organisation.

Diese Fragmentierung führt zu mehreren praktischen Problemen:

• Lernende erleben uneinheitliche Lernerfahrungen.
• Schulungsnachweise liegen in verschiedenen Systemen.
• Ähnliche Kurse werden mehrfach erstellt.
• Reporting erfordert eine manuelle Konsolidierung.
• Kompetenzdaten lassen sich bereichsübergreifend kaum vergleichen.
• L&D hat keinen organisationsweiten Blick auf vorhandene Kompetenzen.

Besonders kritisch wird das, wenn interne und externe Zielgruppen getrennt gesteuert werden. Bei Mitarbeitenden lässt sich vergleichsweise leicht nachvollziehen, wer einen Kurs abgeschlossen hat. Bei Maklerorganisationen, Partnern oder Vermittelnden ist die Transparenz oft geringer.

Eine einheitliche Lernumgebung schafft eine zentrale, verlässliche Datenbasis. So können Organisationen Pflichtschulungen, Weiterbildung, Onboarding und die Qualifizierung externer Partner über gemeinsame Governance- und Reporting-Strukturen steuern.

Beim traditionellen Lernreporting wird sich meist auf Aktivitätskennzahlen wie Einschreibungen, Trainings-Abschlüsse und Testergebnisse, Teilnahmen oder die Zahl der Lernstunden konzentriert.

Diese Kennzahlen bleiben nach wie vor wichtig, vor allem als regulatorischer Nachweis. Aber sie zeigen nicht, ob die Organisation an den richtigen Stellen über die geeigneten Kompetenzen verfügt.

Ein strategischerer Ansatz beginnt bei den Kompetenzanforderungen.

L&D-Verantwortliche können gemeinsam mit den Fachbereichen festlegen, welche Kompetenzen für bestimmte Rollen, Produktbereiche und zukünftige Prioritäten benötigt werden. Bestehende Fähigkeiten lassen sich dann mit diesen Anforderungen abgleichen, sodass Lernen gezielter zugeordnet werden kann.

Ein Versicherer könnte zum Beispiel strukturierte Kompetenzprofile erstellen für:

• Fachkräfte für Schadenregulierung
• Underwriter
• Fachkräfte in der Kundenberatung
• Teams für digitale Produkte
• Vertriebsverantwortliche
• Versicherungsvermittelnde
• künftige Führungskräfte

So lassen sich Lücken auf Ebene einzelner Personen, Teams oder der Gesamtorganisation erkennen und gezielte Entwicklungswege aufsetzen, statt allen dasselbe allgemeine Curriculum anzubieten.

Transparenz über Kompetenzen verbessert auch den Austausch mit der Unternehmensleitung. Statt zu berichten, dass 5.000 Mitarbeitende eine Schulung abgeschlossen haben, kann L&D aufzeigen, welche kritischen Kompetenzlücken kleiner geworden sind und wo weiterer Investitionsbedarf besteht.

Pflichtschulungen und die Entwicklung von Mitarbeitenden werden oft als getrennte Aktivitäten behandelt: Ersteres als Compliance-Pflicht, Letzteres als Talentinitiative, obwohl beide in der Praxis eng zusammenhängen.

IDD-bezogene Schulungen sollten zum Beispiel nicht auf das Sammeln jährlicher Lernstunden reduziert werden. Sie sollten Mitarbeitenden und Vermittelnden helfen, die fachlichen, regulatorischen und beratungsbezogenen Kompetenzen aufrechtzuerhalten, die sie für eine passende Kundenberatung brauchen.

Eine vernetzte Lernstrategie kombiniert in der Regel:

• Erstqualifizierung für die Rolle
• Produkt- und Prozesswissen
• IDD-konforme kontinuierliche Weiterbildung
• Lernangebote zu Risiko und Compliance
• kompetenzbasierte Entwicklung
• Führungs- und Nachfolgeprogramme
• Weiterbildung zu digitaler und cyberbezogener Resilienz

So lässt sich Doppelarbeit reduzieren und Lernende erhalten klare, rollenrelevante Lernpfade.

Automatisierte Zuweisungen, Erinnerungen, Zertifizierungs-Workflows und Reporting reduzieren den administrativen Aufwand. L&D-Teams gewinnen mehr Zeit für Lernqualität, Personalplanung und die Zusammenarbeit mit Stakeholdern. Die Vorbereitung auf Audits wird Teil des regulären Lernprozesses statt einer Reporting-Aktion auf den letzten Drücker.

Eine der größten Hürden für ein reaktionsfähiges Lernangebot ist der Zeitaufwand für die Content-Erstellung.

Versicherungsprodukte, regulatorische Vorgaben und Prozesse ändern sich häufig. Traditionelle Kursproduktion bedeutet aber oft noch immer lange Übergaben zwischen Fachexpert*innen, Instructional Designers, Agenturen und technischen Entwickelnden.

Wenn ein Kurs veröffentlicht wird, müssen Teile der Inhalte unter Umständen schon wieder überarbeitet werden.

Moderne Authoring-Ansätze ermöglichen es Fachpersonen und Learning-Teams, kürzere, fokussierte Module deutlich schneller zu erstellen. Bestehende Dokumente, Präsentationen und Fachinformationen lassen sich ohne spezielle Programmierkenntnisse in strukturiertes digitales Lernen überführen.

Das ist besonders wertvoll für: 

• Produkteinführungen
• regulatorische Updates  
• Prozessänderungen
• Leitlinien für Schadenbearbeitung oder Underwriting  
• Onboarding-Module
• kurze Refresher-Formate  
• mehrsprachige Rollouts

Ziel ist es, unnötige Produktionshürden abzubauen, damit Fachpersonen und L&D-Profis schneller reagieren können, statt Lerndesign unkontrolliert zu automatisieren.

Abschlussdaten allein machen L&D noch nicht zu einer strategischen Funktion.

Verantwortliche für L&D in Versicherungen müssen Lernkennzahlen mit Ergebnissen in Belegschaft und Betrieb verknüpfen. Je nach Programm kann das Folgendes umfassen:

• Zeit bis zur vollen Einsatzfähigkeit neuer Mitarbeitender
• Rückgang wiederkehrender Prozessfehler
• Verbesserung des Produktwissens
• Abbau von Kompetenzlücken
• interne Mobilität
• Zertifizierungsstatus
• Audit-Feststellungen
• Handlungssicherheit der Lernenden
• Einschätzungen durch Führungskräfte
• kürzere Produktionszeiten für Inhalte
• geringere Kosten in der Trainingsadministration

In kundenbezogenen Rollen kann Lernen außerdem zur Beratungsqualität, Kundenzufriedenheit oder funktionsübergreifenden Leistung beitragen.

Nicht jedes Geschäftsergebnis lässt sich direkt auf einen Kurs zurückführen. Wenn Lerndaten jedoch mit Skill-Assessments und operativen Kennzahlen kombiniert werden, entsteht für Entscheiderinnen und Entscheider eine belastbare Basis, um den Effekt zu bewerten.